全ての知識と知恵はSDGs(Sustainable Development Goals)のために。

「経営戦略全史」内容の要約と紹介:三谷宏治

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本書は経営戦略の流れを書いた一般向けの読み物

経営戦略の流れを書いた一般向けの読み物。

人物にフォーカスを当てて経営戦略史を書いているので、個人的には読みやすかった。

イメージしやすいというのもあったのかもしれない。

理論の推移を中心に書かれた経営学の入門書は読んだことはあったが、自分の好みの構成ではなかったため、読みづらかった経験がある。

さて、自分が興味があったのは第1章~第7章の部分だけだったので、補章は読まなかった。

本書で紹介される経営学者の多くはThinkers 50の常連である。Thinkers 50の殿堂入りしている学者も多い。

概略

60年代にはじまったポジショニング派が80年代までは圧倒的で、それ以降はケイパビリティ派(組織・ヒト・プロセスなど)が優勢

  • ポジショニング派は外部環境が大事で、儲かる市場で儲かる立場を占めれば勝てる…マイケル・ポーターなど
  • ケイパビリティ派は内部環境が大事で、自社の強みのあるところで戦えば勝てる…ジェイ・バーニーなど

ポジショニング派…大テイラー主義=定量分析

  • アンゾフ・マトリックス、SWOT分析、経験曲線、成長・シェアマトリックス(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント、PPM)、ビジネス・システム、5力分析

ケイパビリティ派…大メイヨー主義=人間的議論

21世紀になってポジショニングもケイパビリティも、アッという場に陳腐化

アダプティブ戦略…試行錯誤して決めよう

第1章 近代マネジメントの3つの源流

フレデリック・テイラー

フレデリック・テイラーが怠業と不信、恐怖が支配する世紀の工場に「科学的管理法」を導入した
テイラーは現場の生産性向上のための実験・研究を行った。

目分量方式での作業の割り振りではなく、ストップウォッチを使った作業時間分析やメジャーを使った移動距離の測定など、計算して作業を配分

ベスレヘム・スチールにおける「ショベル作業の研究」

計画・管理業務の大切さが明らかになった

『科学的管理法の原理』

  1. 課業管理
  2. 作業研究
  3. 指図票制度
  4. 段階的賃金制度
  5. 職能別組織

この時代、、産業が拡大し、若い未熟練工が大量に働くようになり、人々は公正な条件のもとで、より高い賃金を求めていた

テイラーは生産性の向上と賃金向上の両立を目指した

ヘンリー・フォード

ヘンリー・フォードのつくった効率的な大量生産システムが「大衆社会」を生み出した。

紆余曲折を経て設立したフォード・モーターで、本格的な自動車を開発し、T型フォードの開発により、車を大衆の足とした

テイラーの科学的管理法と同じ「作業の時間・動作分析」からの「作業の標準化・マニュアル化」を進め、「徹底した分業化」と「流れ作業」を加えた

能率的な大量生産システムの誕生

また、経営しては、より多くの賃金を従業員に払うということを主たる動機として持つべきだと考えた。だが、豊かな大衆は単純作業には耐えられなかった。

フォードは豊かな大衆を生み出したが、社会と自社に対して経済動機の限界を突き付けた

エルトン・メイヨー

エルトン・メイヨーが「社会的存在としての人間」を見い出した

ホーソン工場での実験

実験対象となったチームの生産性は、照明を明るくした時も上がったが、暗くした時でもどんどん上がっていた

  • 人は経済的対価より、社会的欲求の充足を重視する
  • 人の行動は感情に大きく左右され、合理的ではない
  • 人は非公式な組織に影響されやすい
  • 人の労働意欲は、職場での人間関係に左右される

ことがわかった

  • モチベーション研究
  • リーダーシップ研究
  • カウンセリング研究
  • 提案制度や小集団活動

人間関係論の、メイヨーの子どもたち

アンリ・フェイヨル

アンリ・フェイヨルが「企業活動」を定義し全社的「統治プロセス」をつくった

『産業ならびに一般の管理』

企業における必要不可欠な活動を6つに分類・整理

  1. 技術活動
  2. 商業活動
  3. 財務活動
  4. 保全活動
  5. 会計活動
  6. 経営活動

68年後にマイケル・ポーターが唱えたバリューチェーンそのもので、画期的なのが「経営活動」だった

組織レベルが上がるにつれ経営活動の比率は上がるべきだとし、社長は時間・能力の50%を充てるものだとした

更なる功績としては、企業の経営管理プロセスを示した

経営活動を5つの要素に分けた

  1. 計画 Planning
  2. 組織化 Organizing
  3. 指令 Commanding
  4. 調整 Coordinating
  5. 統制 Controling

POCCCサイクルを回し続けることが企業を経営・管理するということであり、組織によらず普遍であると主張した

第2章 近代マネジメントの創世

チェスター・バーナード

チェスター・バーナードは世界恐慌で苦しむトップたちを『経営者の役割』で鼓舞した

『経営者の役割』

組織はシステムとして外部環境変化に対応せよ

企業体をシステムとして定義した

  1. 共通の目的(経営戦略)
  2. 貢献意欲
  3. コミュニケーション

画期的だったのは、共通の目的(経営戦略)を与えるのは経営者の役割であるという考え方

ピーター・ドラッカー

ピーター・ドラッカーは「マネジメント」の有用性を世に広めた〝伝道師〟

『会社という概念』

GMがドラッカーに依頼した自社研究のレポート

事業部制の素晴らしさがわかり、大企業を管理する分権経営の手法として見事だった。だが、従業員たちへのさらなる権限委譲と自己管理の必要性を提起した。

分権化とマネジメント

『現代の経営』

企業経営を機械的な内部管理だけでなく3つの側面から考えるべきだと主張した

  1. 顧客の創造 顧客に価値を創造する
  2. 人間的機関 人を生産的な存在とする
  3. 社会的機関 社会やコミュニティの公益をなす

イゴール・アンゾフ

イゴール・アンゾフは「市場における競争」の概念を持ちこんだ「経営戦略」の真の父

『企業戦略論』

軍事用語である「戦略」を使って「市場における競争」という概念を持ち込んだ

企業における意思決定を3つに分けた=「3Sモデル」

意思決定の対象を戦略Strategy、組織Structure、システムSystemで考える。(ピーターズとウォーターマンが拡大・詳細化して7Sモデルを提起する)

経営戦略を現在と未来をつなぐ方針とした

「ギャップ分析」として知られる

未来の自社の姿(あるべき姿To Be)を描き、自社の現在地(今の姿 As Is)を明確にし、その差(ギャップ)を埋める

また、経営戦略を

  1. 各事業の方針を決める「事業戦略」
  2. それら全体を管理・統合する「企業戦略」

に分けた

企業戦略:企業の多角化方針(成長のベクトル)を「アンゾフ・マトリクス」で定め、事業のポートフォリオ管理をすること

「アンゾフ・マトリクス」

事業ポートフォリオ管理は、ボストンコンサルティンググループの「成長・シェアマトリクス」につながっていく

さらに「競争に勝つにはコアとなる強みがなくてはならない」

ハメルやプラハラードによるコア・コンピタンス論、バーニーのRBVの端緒となる

4つの戦略的要素

  1. 製品・市場分野(ドメイン)と自社能力の明確化→ピーターズとウォーターマンの『エクセレント・カンパニー』につながる
  2. 競争環境の特性理解→ポーターに引き継がれ『競争の戦略』に結実
  3. シナジーの追求
  4. 成長のベクトルの決定

もっとも著名かつ長命な経営戦略ツールの一つ「アンゾフ・マトリクス」

2×2マトリクス

製品
既存新規
ミッション既存市場浸透戦略製品開発戦略
新規市場開拓戦略多角化戦略

『戦略経営論』

ポジショニング重視だけでもケイパビリティ重視だけでも失敗する。両方が環境に合わせて歩調をそろえなくては失敗する、と唱えた。

アルフレッド・チャンドラー

アルフレッド・チャンドラーは本当に「組織は戦略に従う」と言ったのか?

『組織は戦略に従う』、原題はStrategy and Structure 「戦略と組織」

出版社の意向でこうなってしまったが、本当に伝えたかったのは、組織と戦略は相互に深くかかわるということ。

組織が戦略を変えた3つの事例

  1. 余剰人員活用の多角化
  2. 事業部制が事業拡大・海外展開戦略を促す
  3. 管理しきれずリストラクチャリング戦略
  • 事業戦略と組織戦略は深くかかわり、「事業→組織」「組織→事業」もある
  • 組織は変えにくいので偉業戦略が先導しがち

マーヴィン・バウアー

マーヴィン・バウアーはマッキンゼーをつくり「組織戦略」を推し進めた

マッキンゼーを率いたバウアーが見つけ出したサービスが、組織コンサルティングだった

チャンドラーが看破したように大きな組織変革期だったため、マッキンゼーは事業部制の導入支援を主力商品とした

ケネス・アンドルーズ

ケネス・アンドルーズは「戦略プランニング手法」を広めたが戦略自体はアートだと信じた

『ビジネスポリシー:テキストとケース集』

トップマネジメントが事業方針の策定にあたっての戦略プランニングの策定方法を明らかにし、実践できるようにした

SWOT分析

目的達成に
ポジティブネガティブ
要因内部強み弱み
外部機会脅威

SWOT分析は整理ツールにすぎない

論理思考プロセス上、何かが広がるわけでも絞れるわけでもない

アンドルーズ自身は企業戦略はある種のアートと考えていた

フィリップ・コトラー

フィリップ・コトラーはマーケティング界のドラッカー

『マーケティング・マネジメント』

目指したのはマーケティングの体系化

戦略的マーケティング・プロセスを作った=「R・STP・MM・I・C」

  1. 調査 Research
  2. セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング STP
  3. マーケティング・ミックス MM
  4. 実施 Implementation
  5. 管理 Control

力を入れたのはSTPとMM

STPは市場を自分が有利なように分割(セグメンテーション)し、標的とする市場を決定(ターゲティング)し、競合に対してどんな差をつける(ポジショニング)かを決める

他にも重要なマーケティングコンセプト

  • 消費者および組織体の購買行動分析
  • プロダクト・ライフサイクル戦略(PLC戦略)
  • 競争的マーケティング戦略

第3章 ポジショニング派の大発展

ブルース・ヘンダーソンとジョン・クラークソン

ヘンダーソンによるBCGの誕生と3つの飛躍「時間」「競争」「資源配分」

ボストン・コンサルティンググループを立ち上げ

「経験曲線」が未来予測と競争を与えた

当時、アメリカ企業が頭を悩まされ始めた日本企業の行動原理を説明したものだった

とにかく市場シェアを求め、低価格戦略を取るのは正しい

アラン・ゼーコン

「持続可能な成長の方程式」

メッセージは明快、事業に自信があるなら借金を増やせ!

リチャード・ロックリッジ

BCG最大の商品

成長・シェアマトリックス:プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)ともBCGマトリクスとも呼ばれる

相対シェア
高い低い
市場成長率高いスター問題児
低い金のなる木負け犬
  1. 絵としてわかりやすく
  2. 実際に事業の位置づけを数値で分析できる、はじめての「企業戦略ツール」だった

企業全体での「お金の流れ」を明確にした

フレッド・グラックとロン・ダニエル

グラックによるマッキンゼーの逆襲

  1. 世界中から若手コンサルタントを30人集めて2日間の戦略合宿(日本からは大前研一)
  2. 大前を含む6人のスーパーチーム結成
  3. 全パートナーに1週間の社内セミナー合宿
  4. 社外向けのスタッフ・ペーパーを発表

BCGの成長・シェアマトリクスに似た3×3のGE・マッキンゼーマトリクス

マイケル・ポーター

ポーター、ポジショニング派のチャンピオン登場!

博士論文で生み出したのが「ファイブ・フォース分析(5力分析)」

『競争の戦略』

経営ツール

  • 「5力分析」
  • 「戦略3類型」
  • 「バリューチェーン」

5力分析

  1. 企業をその環境との関係でとらえる
  2. 業界の定義とその構造
  3. 業界構造は自社にかかる圧力として理解でき、5種類ある(既存競合、買い手、供給者、新規参入者、代替品)
  4. 最も強い力が決め手となる

ポーターはポジショニングを重視

儲けられる市場を選んで、かつ競合に対して儲かる位置取りをしていないと、どんなに努力しても無駄である

戦略3類型

  • 集中戦略
  • コストリーダーシップ戦略
  • 差別化戦略

バリューチェーン

『競争優位の戦略』

  • 企業の成功のためには、良いポジショニングだけでは足りない
  • ポジショニングを維持するための、良い企業能力(ケイパビリティ)が必要

企業の諸活動を、主活動5つと支援活動4つの計9つに区分したもの

ケイパビリティの位置づけは限定的
ケイパビリティ強化は、ポジショニング実現の手段である
ケイパビリティも活動プロセス(バリューチェーン)中心で、リーダーシップ論や組織、企業文化論はほとんど入らない

第4章 ケイパビリティ派の群雄割拠

トム・ピーターズとロバート・ウォーターマン

ピーターズらが放った反ポジショニング的ヒット作『エクセレント・カンパニー』

『エクセレント・カンパニー』

6つの財務指標などで選ばれた43社の超優良企業とその8つの特質

  1. 行動の重視と迅速な意思決定
  2. 顧客に密着し、顧客から学ぶ
  3. イノベーションのための自主性と起業家精神
  4. 人による生産性と品質の向上
  5. 価値観に基づく実践
  6. 基軸事業から離れない
  7. 単純な組織・小さな本社
  8. 自律的現場と集権的価値共有

これから導かれたのが「7S」

ハードS

  • 戦略
  • 組織構造
  • プロセスや制度(システム)

ソフトS

  • 人材
  • スキル
  • 経営スタイル
  • 共通の価値観

ケイパビリティを重視した経営戦略論への可能性が見えてきた

ジョージ・ストーク、トーマス・ハウト、フィリップ・エヴァンス

ストークが東京から放った「タイムベース戦略」

日本企業からの学びがもととなってケイパビリティ重視の戦略論が生まれた

『タイムベース競争戦略』

時間をベースにした戦略という概念と、あらゆるものの時間を図るという手法を編み出した

  • 付加価値を上げるには、顧客の要望から対応までの時間を短縮する
  • コストを下げるには、あらゆるプロセルにかかる時間を短くする

付加価値の向上(差別化)とコストの低下(コストリーダーシップ)はポーターの唱えたように二律背反ではなく、時間短縮によって同時に実現できるものだった

マイケル・ハマーとジェイムズ・チャンピ―

ハマーの破壊的リエンジニアリングは自分自身も壊してしまった

『リエンジニアリング革命』

ビジネス・プロセス・リエンジニアリングという概念

リエンジニアリングは中央集権の分業型組織への反省から生まれた

  • QC的改善ではなく抜本的改革を目指せ
  • 社内志向ではなく徹底的に顧客志向であれ
  • 中央集権の管理志向ではなく現場に権限委譲せよ
  • 情報システムを活用し組織を一体化せよ

あまりの実現の困難さと誤用の末にリエンジニアリング熱は一気に冷めた

ゲイリー・ハメルとC・K・プラハラード

ハメルとプラハラードの未来に向けた成長戦略「コア・コンピタンス」

『コア・コンピタンス経営』

既存の基盤事業にこだわりながら、そこからの成長戦略を唱えた

攻めの姿勢に転じていた人々に、方向の指針を与えた

  • 企業が収益を生む源泉は、事業のポジショニングにも業務の効率性にもない
  • その中間に位置する「コンピタンス」が大切で、その中でも競争力やニーズ対応力のもとになっているものが「コア・コンピタンス」

コア・コンピタンスは技術でも、チャネルでも人材的なものでもよい

  1. 競争相手にまねされにくい
  2. 顧客価値(顧客が認める価値)を創出できる
  3. 他事業への展開力がある

ケイパビリティケイパビリティが先で、ポジショニングが後

リチャード・フォスター

フォスターがリードしたマッキンゼーの「イノベーション戦略」

マッキンゼーがテーマにしたのはイノベーション

ヨゼフ・シュンペーター

  1. イノベーションの非連続性
  2. イノベーションの類型化
  3. 金融機能の重要性
  4. 企業家の役割

フォスターは「2重のS字曲線」でシュンペーターの言うイノベーションの非連続性を示した

担当者の変更が影響することを示した

『イノベーション:限界突破の経営戦略』

守りつつ攻めよ:古いイノベーションを守って儲けつつ、新しいイノベーションに向けて積極的に投資し、そのために対話・観察・熟考の技術を組織として上げる

フレッド・ターマン

ターマンが生んだシリコンバレーからイノベーターたちがやってきた

アメリカ西海岸を発祥の地とするIT企業群の中心にいつもいるスタンフォード大学

優秀な学生たちに最高の職場を与えようとしたのが、スタンフォード・リサーチパーク

そこで生まれた企業が起業家とイノベーションを生む孵化器となった

ハワード・スティーブンソン

一方のハーバードではスティーブンソンがアントレプレナーシップを今自分が握っている資源を超えて、機会を追及することと定義

アントレプレナー

  1. 戦略の立て方:今の資源にとらわれず機会を追及する
  2. 機会への対応:長期に徐々にではなく素早く対応する
  3. 経営資源:所有するのではなく必要なだけ外から調達する
  4. 組織構造:ヒエラルキー型ではなくフラット、インフォーマルなネットワークで多重に結ぶ
  5. 報奨システム:個人ではなくチーム単位で、固定式ではなく儲けに応じて配分する

ピーター・センゲと野中郁次郎

センゲと野中の組織ラーニング

イノベーションは新しい知識の創造ケイパビリティの問題であり、どんな企業でも解決可能である

企業をシステムとして理解するという手法

『学習する組織』

企業の競争優位は、個人と集団の両方の継続的学習からしか生まれない

継続的学習に光を当てたのが、野中郁次郎

新しい知識が生まれていく循環プロセス「SECI(セキ)モデル」

  • I 内面化 Internalization (個人:形式知→暗黙知)
  • S 共同化 Socialization (個人+個人:暗黙知)
  • E 表出化 Externalization (個人→グループ:暗黙知→形式知)
  • C 連結化 Combination (グループ+グループ:形式知+形式知)

『知識創造の経営』

チームでの知識創造、連続した漸進的なイノベーションの仕組みを説明

戦略や戦術の詳細を定めてから組織化するのではイノベーションは生まれない

知識よりも戦略に対する重要性の理解や思いを持っている人をあつめ、戦略の方針さえ決めれば、詳細の部分はチームが決めて行っていく

ジェイ・バーニーとマーガレット・ペタラフ

バーニーは「資源ベースの戦略論」で資源優位を説いた。

『企業戦略論』

RBV(Resorce-Based View 資源ベースの戦略論)

バーニーらは個別企業の収益性の差を理解するために経済理論を使った

資源=有形資産+無形資産+ケイパビリティ

資源の使い方がよければ、持続的な競争優位につながる

持続的な競争優位性の源泉

  1. 経済価値 Value
  2. 希少価値 Rarity
  3. 模倣困難性 Imitability
  4. 非代替性 → のちにここは「組織 Organization」に替わる

VRIOフレームワーク

第5章 ポジショニングとケイパビリティの統合と整合

マイケル・ポーター

ポーターが世紀末に放った反撃の一打『戦略とは何か』

『戦略とは何か』

やっぱりポジショニングだと主張

戦略3類型に加えて3つのポジショニングの基盤を提案

  1. 商品・サービスの絞り込み
  2. 顧客ニーズ
  3. 顧客のアクセスのしやすさ

ヘンリー・ミンツバーグ

ミンツバーグの「コンフィギュレーション」経営戦略

ポジショニング重視かケイパビリティ重視化は場合によると主張したのが、カナダ・マギル大学の一派

『戦略サファリ』

コンフィギュレーションと呼び、企業の発展段階(発展→安定→適応→模索→革命)に応じて、戦略や組織の在り方やその組み合わせは変わる

ロバート・キャプランとデビッド・ノートン

キャプランとノートンが提唱した管理手法バランスト・スコアカード

「バランスト・スコアカード(Balanced Score Card , BSC)」

財務の視点(過去)だけでなく、顧客の視点(外部)、内部業務プロセスの視点(内部)、イノベーションと学習の視点(将来)の4つの視点で企業の経営を評価しようとする枠組み

  • 財務(過去)偏重の経営を変える
  • 長期戦略(未来)と今の活動(現在)をつなげる

ポジショニング(顧客の視点)とケイパビリティ(業務・学習の視点)をつあぎ、それに財務指標までつなげようとした試み

キムとモボルニュ

チャン・キムとレネ・モボルニュはポジショニングとケイパビリティを融合した

ブルー・オーシャン戦略

新しい価値とコストをもとにした競争のない「ブルー・オーシャン」を作り出そうというコンセプト

ポーターの主張する付加価値かコストかのトレードオフを否定するもの

良い戦略とは、敵のいない新しい市場を作り出すこと

高付加価値と低コストは必ずしもトレードオフではなく、新しい高付加価値と低コストを両立させることができる

戦略とは新しい市場コンセプトの案出とそれを実現するケイパビリティの創造(=バリュー・イノベーション)である

戦略キャンパス、なくす・減らす・増やす・創るグリッドなど12種類のツールが紹介

ジェフ・ベゾス

ベゾスは新しいポジショニングを新しいケイパビリティで実現した

アマゾン創業者

翌日もしくは翌々日に確実にものを届けてくれる物流プレイヤーはいなかった

「クイック・デリバリー」が顧客にとって価値があるならば、それこそバリュー・イノベーションとなる

第6章 世紀の経営環境と戦略諸論

世界が注視する経営テーマ「イノベーション」「リーダーシップ」「ラーニング」「ネット」「ソーシャル」「グローバル化」

世界のトップ経営思想家が示す、今の経営テーマ

Thinkers 50

人気を集めているテーマが「イノベーション」「リーダーシップ」「ラーニング」
 +
学生たちは「ネット」「ソーシャル」を選ぶ
 +
日本企業は「グローバル化」

クレイトン・クリステンセン

クリステンセンがリードする「破壊的イノベーション」を生む「リーダーシップ」

『イノベーションのジレンマ』

  • イノベーション自体が革命的か漸進的かは失敗に関係しない
  • 失敗するのはリーダー企業が顧客志向でありすぎるためである

リーダー企業は大切な顧客を持っており、その顧客のニーズにこたえるために既存の技術や仕組みを磨く

一方で、新しい技術や仕組みはそこから遠く離れたところで生まれ、ある日、顧客は新しい技術や仕組みこそ、自分たちのニーズを満たすものだと気が付く

たとえば:ハーレーにとってのホンダのスーパーカブがそうだった

そうしたイノベーションを「破壊的イノベーション」と呼んだ

顧客志向の優れた経営ほど企業を滅ぼすというジレンマ

小さな別働隊を作って、既存顧客には売り込まず、新しい顧客を開拓する

破壊的イノベーションに向けた「創造性」こそが、リーダーシップとして最も大事な資質とした

ビジャイ・ゴビンダラジャン

BOP・新中間層とゴビンダラジャンの「リバース・イノベーション」

BOP層(ベース・オブ・ピラミッド)を、支援の対象ではなく、市場としてみるのがBOPビジネス

新興国や中間層の拡大に見られるグローバル化とイノベーションを意外な形で組み合わせたのが、ビジャイ・ゴビンダラジャン

『リバース・イノベーション』

  • イノベーションは先進国で発生し、新興国や途上国へその低級版が流されてきた
  • 今や途上国対象に生まれたイノベーションが、先進国を含めた世界に広がるようになってきている
  • 資源などの制限に満ちた途上国の方が、イノベーションは必要であるが故に生まれやすい

フィリップ・エヴァンス

エヴァンスが見抜いた「ネット」の本質

eビジネスのバイブル『Blown to Bits』

インターネットのもたらす本質的変化を情報における経済性の変化であり、これまでトレードオフの関係にあったリーチ(情報がどこまで届くか)とリッチネス(情報がどれだけ豊富か)の両立が可能になったといった

ラーニングの新しい動きフューチャーセンター、知財戦略、ワーク・シフト

リンダ・グラットン

ラーニングの中核フューチャーセンターや知財戦略で活動できるのが「クリエイティブ・クラス」だが、この先10年を漫然と過ごせば、先進国にいようと対極の「アンダークラス」に落ち込むと警告

ワーク・シフト

  1. できれば好きなことの中で、複数の専門性を持つ
  2. 他者とネットワークをつくる
  3. 所得と消費による満足から脱却する

「ソーシャル」が世界の偉才を惹きつける

ムハマド・ユヌス

世界の若者をもっとも惹きつけるテーマが「ソーシャル」

これまでの資本主義や社会政策の枠組みの中では解決しえなかった社会的課題をビジネス的手法で解決しようという気運

ムハマド・ユヌスのグラミン銀行

マイクロクレジットというモデル

グラミン銀行では借り手の返済能力を担保ではなく、仲間からの信頼で測ることにした

アルヴィン・ロスとロイド・シャプレー

ソーシャルをテーマに数学的・経済学的手法であるゲーム理論を持ち込んだ

第7章 最後の答え「アダプティブ戦略」

ダンカン・ワッツ

ワッツの一撃。歴史に学ばず、衆知と対照実験に学べ

『偶然の科学』

社会学者のダンカン・ワッツ

人は現在と過去を必然と思いたがり、理由を勝手につけ、解釈してしまう=歴史から答えは学べない、というのが主張。

業績の良い企業については、すべてが素晴らしいと思い込む。人は結果に目がくらみ、過程を忘れる=ハロー効果。

また、人は自分に甘い生き物である。集団になったとき、これが強く働く。自己の過大評価。そして、成功体験がある場合、それが大失敗へとつながっていく。

大失敗の理由

  1. 過去と現在を必然と思いたがる
  2. 結果に目がくらむ
  3. 自分に甘い

これから逃れるためには

  1. 過去(成功)からは学ばない
  2. 結果(成功)だけで見ない
  3. 自分で自分を評価しない

これは同時に未来でなく現在に対応するという戦略

  1. 現場の知を信じ、衆知を集める=オープン・イノベーション
  2. ブライトスポット・アプローチ
  3. 実地の対照実験=テスト販売や事業化テストなど

過去に学ぶのではなく、今の智慧を集める、予測・推測するのではなく、実際にやってみる、というのが社会学からの答え

エリック・シュミットとラリー・ペイジ

シュミットとペイジがリードするグーグルの超・試行錯誤型経営

グーグルで行った「A/Bテスト」=年間7000回の試行錯誤

壮大な試行錯誤型経営

クレイトンの「破壊的イノベーション」は、遠く離れたところからひそかに始まる。これを避けるためには、一見無駄な試行錯誤を、小さくいろいろやってみるしかない

ティム・ハーフォード

ハーフォードが『アダプト思考』で指摘した理想の組織の落とし穴

『人は意外に合理的』

『アダプト思考』

アメリカ軍の現代船の成功と失敗を分析

治安維持の失敗の原因は、ラムズフェルドらが作り上げた理想の組織そのものにあった

・統制のとれたチーム
・統一的大局観
・厳格な指揮命令系統

しかし、中央で考えた作戦や大局観は、現場でまるで役立たなかった

厳格な指揮命令系統を持った理想の組織の中で、現場からのネガティブな情報も、異なった意見も、すべて排除されたからである

日本軍『失敗の本質』とほとんど同じ

現代戦における戦略は、現場での試行錯誤とそのフィードバックによってのみ成立する

ティム・ブラウン

IDEOブラウンのデザイン思考。素早く、軽く、実際に試してみる

製品開発手法「デザイン思考」はその循環プロセスに特徴がある

よい解決策はユーザーを中心とした試行錯誤からしか生まれない

IDEOは5つの循環ステップを定めている

  1. 理解・共感
  2. 問題定義
  3. アイデア出し
  4. 試作
  5. テスト

良い解決策にたどり着くまで永遠に回し続ける。アンケートではなく対話による質問や実際の使用現場での観察が重視

スティーブ・ブランクとエリック・リース

ブランクとリースが実践からつくり出した「リーン・スタートアップ」

『アントレプレナーの教科書』

顧客開発モデル

  1. 顧客発見(聴いて発見)
  2. 顧客実証(売って検証)
  3. 顧客開拓(リーチを検証)
  4. 組織構築(本格拡大)

ただし、2でだめなら軌道修正(ピボット)して1にもどる

このコンセプトを実践して最も優秀な生徒だったのがエリック・リース

『リーン・スタートアップ』

  • 戦略は軸足を変えながら改善し続け、固まるまでは大勝負しない
  • 作業は提供価値の向上とアイデアの検証につながることだけに絞る
  • これらの改善・検証をMVPをつかって超高速で行う ※MVP=構築、計測、学習の検証のために作る試作品のこと

マーティン・リーヴス

BCGリーヴスはアダプティブ戦略を唱える

『アダプティブ戦略』

事業環境を5分類する

  1. 環境があまりに過酷なら「サバイバル戦略」
  2. 環境が予測可能でも支配できないなら「クラシカル戦略」
  3. 環境か予測可能で支配できるなら「ビジョナリー戦略」
  4. 環境が予測困難でも支配できるなら「シェイピング戦略」
  5. 環境が予測困難で支配もできないなら「アダプティブ戦略」

アダプティブ戦略に必要なケイパビリティの一つが、実験する能力。そして失敗への対応。

試行錯誤には必ず失敗が伴う、失敗を受容し、そこから学ぶ能力がなければ、試行錯誤ではなく、たんなる錯誤になる

目次

はじめに

第1章近代マネジメントの3つの源流
 「巨人たちの午後」1科学的管理の父テイラーと人間関係論の始祖メイヨー
 テイラーが怠業と不信、恐怖が支配する世紀の工場に「科学的管理法」を導入した
 フォードのつくった効率的な大量生産システムが「大衆社会」を生み出した
 メイヨーが「社会的存在としての人間」を見い出した
 <コラム>マズローの夢、釈迦の諦念
 フェイヨルが「企業活動」を定義し全社的「統治プロセス」をつくった

第2章近代マネジメントの創世
 「巨人たちの午後」2経営戦略の真の父アンゾフと最初の経営史家チャンドラー
 バーナードは世界恐慌で苦しむトップたちを『経営者の役割』で鼓舞した
 ドラッカーは「マネジメント」の有用性を世に広めた〝伝道師〟
 アンゾフは「市場における競争」の概念を持ちこんだ「経営戦略」の真の父
 チャンドラーは本当に「組織は戦略に従う」と言ったのか?
 バウアーはマッキンゼーをつくり「組織戦略」を推し進めた
 「巨人たちの午後」3戦略プランニングの父アンドルーズとポジショニング派のチャンピオン・ポーター
 アンドルーズは「戦略プランニング手法」を広めたが戦略自体はアートだと信じた
 <コラム>SWOT分析の真実
 コトラーはマーケティング界のドラッカー
 <コラム>PLC戦略の衝撃「マーケティングは死んだ」

第3章ポジショニング派の大発展
 「巨人たちの午後」4マッキンゼーの構築者バウアーとBCG創業者ヘンダーソン
 ヘンダーソンによるBCGの誕生と3つの飛躍「時間」「競争」「資源配分」
 <コラム>「成長・シェアマトリクス」は外部環境と競争の組み合わせ
 グラックによるマッキンゼーの逆襲
 ポーター、ポジショニング派のチャンピオン登場!
 <コラム>戦争と経営戦略―クラウゼヴィッツ・ランチェスター・孫武

第4章ケイパビリティ派の群雄割拠
 キヤノンとホンダ無鉄砲な日本企業たちの躍進
 <コラム>トヨタ生産システム。在庫は悪だ!
 「巨人たちの午後」5『エクセレント・カンパニー』のピーターズと『タイムベース競争戦略』のストーク
 ピーターズらが放った反ポジショニング的ヒット作『エクセレント・カンパニー』
 ベンチマーキングで復活したゼロックス・サウスウエスト航空・フォード
 ストークが東京から放った「タイムベース戦略」
 ハマーの破壊的リエンジニアリングは自分自身も壊してしまった
 ハメルとプラハラードの未来に向けた成長戦略「コア・コンピタンス」
 <コラム>味の素のコア・コンピタンス経営
 フォスターがリードしたマッキンゼーの「イノベーション戦略」
 ターマンが生んだシリコンバレーからイノベーターたちがやってきた
 センゲと野中の組織ラーニング
 バーニーは「資源ベースの戦略論」で資源優位を説いた、が

第5章ポジショニングとケイパビリティの統合と整合
 「巨人たちの午後」6帰ってきたチャンピオン・ポーターとケイパビリティ派の学級委員長・バーニー
 ポーターが世紀末に放った反撃の一打『戦略とは何か』
 ミンツバーグの「コンフィギュレーション」経営戦略
 キャプランとノートンが提唱した管理手法バランスト・スコアカード
 キムとモボルニュはポジショニングとケイパビリティを融合した
 ベゾスは新しいポジショニングを新しいケイパビリティで実現した
 <コラム>恐竜はなぜ「大絶滅」したのか?

第6章世紀の経営環境と戦略諸論
 「巨人たちの午後」7若き天才・シュンペーターと「破壊的イノベーション」のクリステンセン
 企業が消えていく世界環境の不安定化と不確実性
 世界の急膨張!「新興国の台頭」「複雑化」
 境界の崩壊、産業・企業・機能の融合と再編
 世界が注視する経営テーマ「イノベーション」「リーダーシップ」「ラーニング」「ネット」「ソーシャル」「グローバル化」
 クリステンセンがリードする「破壊的イノベーション」を生む「リーダーシップ」
 BOP・新中間層とゴビンダラジャンの「リバース・イノベーション」
 エヴァンスが見抜いた「ネット」の本質
 <コラム>「ハカる力」が経営を変える
 ラーニングの新しい動きフューチャーセンター、知財戦略、ワーク・シフト
 「巨人たちの午後」8競争から協調へのグラットンと競争しないブルー・オーシャン戦略のモボルニュ
 「ソーシャル」が世界の偉才を惹きつける

第7章最後の答え「アダプティブ戦略」
 ワッツの一撃。歴史に学ばず、衆知と対照実験に学べ
 シュミットとペイジがリードするグーグルの超・試行錯誤型経営
 ハーフォードが『アダプト思考』で指摘した理想の組織の落とし穴
 <コラム>日本軍失敗の本質とアメリカ軍失敗の本質
 IDEOブラウンのデザイン思考。素早く、軽く、実際に試してみる
 <コラム>流行を先読みしないアパレルブランドZARA
 経営戦略という名の登山―ここまでのまとめ―
 ブランクとリースが実践からつくり出した「リーン・スタートアップ」
 BCGリーヴスはアダプティブ戦略を唱える

補章全体俯瞰のためのB3Cフレームワーク
「巨人たちの午後」番外編ドラッカーと私
巨象を動かすためのB3Cフレームワーク
B3Cフレームワークで戦場を定義せよ
土俵戦略でジャンプせよ
おわりに
人名索引
団体・ブランド名索引
書名索引
用語索引

経営学の概略が分かる書籍

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